Zarządzanie wiekiem – nie ma się czego bać!

Inwestycja w świadome korzystanie z różnorodności wiekowej zwraca się w postaci sprawniej pracującego zespołu. Zwiększa się również jegoelastyczność oraz umiejętność reagowania na czynniki zewnętrzne. Młodsi zapewnią szybką reakcję bez strachu przed konsekwencjami, starsi dadzą im doświadczenie i wiedzę wynikającą z przeżycia wielu podobnych sytuacji w przeszłości.

Nie starzeje się ten, kto nie ma na to czasu – Benjamin Franklin

Za zmianami struktury demograficznej na świecie idą zmiany struktury demograficznej pracowników firm. To powoduje, zwiększenie popularności tematu zarządzania wiekiem (z angielskiego age management) – czyli projektowania sposobów skutecznego zarządzania kadrami w różnym wieku tak, aby wszyscy zainteresowani (pracownicy, organizacja, społeczeństwo) jak najlepiej na tym wyszli.

Na czym polega zarządzanie wiekiem można wyjaśnić w sposób suchy, akademicki, można też do tematu podejść nieco swobodniej. Wystarczy drogi Czytelniku, że przypomnisz sobie jeden z wielu filmów lub seriali kryminalnych (choćby niezapomniane „Ulice San Francisco”), w którym scenarzyści łączą ze sobą w zespół żółtodzioba i starego wyjadacza. Pomijając aspekty czysto rozrywkowe, których zazwyczaj nie brakuje, możemy w trochę przerysowany sposób przekonać się, jakie korzyści daje zarządzanie wiekiem. Młody policjant korzysta z doświadczenia i rozległej sieci kontaktów swojego starszego kolegi. Wyga za to nie raz przekonuje się, że gorąca głowa i szalone, nieszablonowe pomysły młodszego kolegi często się sprawdzają, szczególnie jeśli mieć nad nimi jakąś kontrolę. Zazwyczaj po pierwszym, trudnym i pełnym zgrzytów okresie duet taki zaczyna być bardzo skuteczny i pomijając kwestię relacji międzyludzkich, jest doskonałym narzędziem w rękach świadomego tego faktu szefa.

Zarządzanie wiekiem już od jakiegoś czasu nie jest li tylko zwykłą ciekawostką. Zwiększająca się liczba pracowników 50+, odpływ młodej siły roboczej za granicę powoduje, że szeroki zakres wieku zatrudnianych pracowników staje się koniecznością. Należy więc szczególną uwagę przyłożyć do walki z dyskryminacją i barierami, które pojawiają się na styku starszych i młodszych pracowników. Stereotypy należy tłumaczyć i uświadamiać, dlaczego zróżnicowana wiekowo grupa jest lepsza od jednorodnej.

Wiele osób odpowiedzialnych za zasoby ludzkie w firmach już jakiś czas temu zorientowało się, że zróżnicowanie grupy pracowniczej pod względem wieku (ale również płci, wykształcenia itp.) pozwala organizacji znacznie lepiej reagować na zmieniające się okoliczności zewnętrzne. Jednorodna grupa pracowników nie posiada takiej elastyczności. Inną kwestią, której przedsiębiorcy nie muszą, ale mogą brać pod uwagę, jest kwestia społeczna. Wcześniejsze odchodzenie na emeryturę starszych pracowników dodatkowo obciąża i tak już niewydolny system ubezpieczeń. Umożliwiając im kontynuację kariery zawodowej, dalszy rozwój, nie zmuszamy ich do korzystania z systemów emerytalnych zbyt wcześnie.

Wprowadzenie kompleksowego systemu zarządzania wiekiem nie jest łatwym zadaniem, działać trzeba na różnych poziomach, w różnej skali, żeby osiągnąć pełny sukces, trzeba taką operację przeprowadzić od początku do końca. Dla organizacji, które z różnych powodów boją się wprowadzenia zarządzania wiekiem, dobrym rozwiązaniem jest rozpoczęcie działań od pilotażu, obserwowanie ich wyników i ewentualne wprowadzanie kolejnych zmian.

Jednym z elementów zarządzania wiekiem jest zadbanie o równość wśród pracowników. Niezależnie od wieku należy zapewnić taki sam dostęp do szkoleń, systemów motywacyjnych oraz do nowych stanowisk. Starszy pracownik posiada większą wiedzę i znajomość organizacji niż młoda, krócej pracująca osoba. Umieszczenie go na odpowiednim do jego umiejętności stanowisku da organizacji mierzalne korzyści. Powstrzymywanie się od zmian kadrowych opartych na czynnikach wiekowych nie jest racjonalnym i skutecznym podejściem. Element równości działa na rzecz pracowników zarówno młodych jak i dojrzałych.

Dbając o powyższe należy zadbać również o świadomość elementów zarządzania wiekiem wszystkich członków organizacji – zarówno na poziomie poszczególnych działów jak i indywidualnie. Pracownicy świadomi faktu, że organizacja w rozsądny i przemyślany sposób korzysta z zasobów ludzi w różnych grupach wiekowych, będą bardziej otwarcie podchodzić do tematu zróżnicowania. Być może unikniemy dzięki temu konfliktów jakie mogą wyniknąć, kiedy grupa młodych pracowników trafi pod skrzydła starszego szefa, lub w sytuacji odwrotnej.

Bardzo istotna jest również ciągła ocena wprowadzanych w systemie zmian. Wiedząc, jakie konkretnie efekty daje zatrudnianie określonych grup wiekowych na określonych stanowiskach, wiedząc jakie wyniki osiągają pracownicy z różnych grup możemy ocenić, jak skuteczne są nasze metody. Warto przy tym skorzystać z oceny zewnętrznej, ta da nam obiektywne spojrzenie na to, co dzieje się w naszej organizacji.

Wdrażając zarządzanie wiekiem w organizacji można mieć obawy różnego typu, ale wieloletnie doświadczenie w tym temacie pokazuje, że odpowiednio przeprowadzony proces procentuje. Inwestycja w świadome korzystanie z różnorodności wiekowej zwraca się w postaci sprawniej pracującego zespołu. Zwiększa się również jego elastyczność i umiejętność reagowania na czynniki zewnętrzne. Młodsi zapewnią szybką reakcję bez strachu przed konsekwencjami, starsi dadzą im doświadczenie i wiedzę wynikającą z przeżycia wielu podobnych sytuacji w przeszłości. Jeśli – drogi Czytelniku, jesteś zainteresowany realnymi rezultatami, wiedz, że według jednej z teorii ekonomicznych, współczesny kryzys jest tak trudny do przełamania przez instytucje bankowe właśnie dlatego, że pracownicy, którzy przeszli go poprzednio, już nie pracują w organizacji.

Warto pamiętać, że zarządzanie wiekiem jako podejście strategiczne obejmuje całość procesów HR – od rekrutacji i selekcji pracowników, poprzez zarządzanie nimi, aż po planowanie odejścia na emeryturę. Jeżeli jednak mamy obawy przed wdrożeniem całościowej strategii w naszej organizacji, warto zacząć od tych obszarów, od których ze względu na specyfikę są do wdrożenia najprostsze. Prezentujemy dobre praktyki w różnych typach firm. Przykłady wdrożeń oparte są na realnych projektach z naszej praktyki, w których konsultowaliśmy i wdrażaliśmy elementy strategii zarządzania wiekiem.

Wdrożenie intermentoringu i przesunięć między stanowiskami – firma produkcyjna z branży spożywczej.

W opisywanej firmie występuje wyraźna luka pokoleniowa wśród pracowników produkcyjnych. Pracuje tam „stara kadra”, czyli osoby z 20-letnim i większym doświadczeniem, które pamiętają jeszcze poprzednie „porządki”, systemy i wyposażenie fabryki. Druga grupa to osoby młode, zatrudnione kilka lat temu na skutek rozbudowania fabryki i zwiększenia jej mocy produkcyjnych. Przedstawiciele młodszej grupy mogą być – i często są – synami i córkami tych ze „starej kadry”. Równocześnie ze zwiększeniem produkcji, firma rozpoczęła wdrażanie filozofii Kaizen, której podstawą jest praca zespołowa i wspólne rozwiązywanie problemów. Jak można przewidzieć, wiązało się to z wieloma napięciami – starsi byli pełni obaw, młodszych denerwowała ich niewielka elastyczność i przejmowanie się mało istotnymi (według młodszych) problemami. Częstsze stawały się absencje, a do grup rozwiązywania problemów trudno było zrekrutować uczestników.

Aby skutecznie stawić czoła temu wyzwaniu, w firmie powstał zróżnicowany wiekowo zespół trenerów wewnętrznych, składający się z tych pracowników produkcji, którzy – niezależnie od wieku i stanowiska pracy – wykazywali się większym od przeciętnej zaangażowaniem w rozwiązywanie problemów produkcyjnych. Zespół rozpoczął pracę od warsztatu integracyjnego, który pozwalał na wykorzystanie zasobów każdego z członków zespołu. Kolejno, członkowie zespołu zostali gruntownie przeszkoleni z kompetencji trenerskich, a dalsze ich zadanie polegało na zebraniu materiałów i różnorodnych sposobów rozwiązywania najpowszechniejszych problemów produkcyjnych w całej firmie. Kolejno, dwuosobowe zespoły trenerskie (złożone najczęściej z dojrzałego i młodszego pracownika) rozpoczęły prowadzenie cyklicznych szkoleń z zakresu rozwiązywania problemów dla pozostałych pracowników produkcji. Szkolenia ze względu na ich warsztatowy charakter angażowały ich uczestników, którzy coraz częściej zaczęli wypracowywać własne propozycje usprawnień na produkcji. Równolegle kilkoro pracowników o najdłuższym stażu odpowiedziało na stworzoną przez firmę możliwość przesunięcia ich z pracy bezpośrednio na produkcji do roli konsultantów z określonego zakresu – przykładowo, zadaniem pracownika zajmującego się od lat utrzymaniem ruchu w nowej roli konsultanta jest zbieranie i usystematyzowanie dokumentacji, sposobów na wprowadzenie usprawnień oraz nowinek technicznych dotyczących wszystkich linii produkcyjnych. Ta osoba wspomaga także jako moderator prowadzenie grup rozwiązywania problemów dotyczących tematyki utrzymania ruchu.

Efekt? Zróżnicowana wiekowo grupa trenerów wewnętrznych stała się „zaczynem” pozytywnych zmian w firmie. Po kilku latach prężnie funkcjonują grupy rozwiązywania problemów, pracownicy niezależnie od wieku chętnie zgłaszają swoje pomysły, a dzięki poszerzeniu wiedzy o funkcjonowaniu produkcji, łatwiej także o chwilowe zastępstwo w razie konieczności. Przekłada się to na istotnie krótszy czas usuwania awarii, przezbrojeń, i znacząco lepsze wyniki efektywności produkcji. Co istotne, te pozytywne zmiany nastąpiły w atmosferze wzajemnego szacunku i przyczyniły się do integracji zespołu pracowników produkcji. Dzięki kontrolowanemu sposobowi agregowania i systematyzowania wiedzy (z wykorzystaniem potencjału starszych pracowników), firma jest także lepiej przygotowana do poradzenia sobie z kwestią sukcesji – za kilka lat rozpoczną się przecież przejścia na emeryturę pracowników z najdłuższym stażem. Tak więc proces, który zapoczątkowało stworzenie zespołu trenerów wewnętrznych, zaowocował kolejnymi zmianami w innych obszarach zarządzania wiekiem.

Ochrona i promocja zdrowia – firma oponiarska, firma z branży motoryzacyjnej.

Kolejnym punktem wyjścia do systemowego zajęcia się tematem zarządzania wiekiem może być ochrona i promocja zdrowia. Warto w tym miejscu przywołać przykład jednej z firm oponiarskich, której polski oddział już w 2005 r. podpisał kontrakt z przychodnią medycyny przemysłowej. Ta przychodnia przygotowuje programy profilaktyczne dostosowane do specyfiki pracy w firmie, finansowane wspólnie przez pracodawcę i ubezpieczyciela. W 2010 r. w firmie wprowadzono program dbałości o motoryczny stan organizmu pracowników. Program ten adresowany był do osób pracujących fizycznie. W jego ramach możliwe były indywidualne konsultacje z rehabilitantem na stanowisku pracy. Rehabilitant obserwuje pracownika, jego postawę i ruchy, informuje go o możliwych nadwyrężeniach, a na koniec pokazuje ćwiczenia zapobiegające schorzeniom. Program, po początkowej niechęci pracowników, zaczął cieszyć się bardzo dużym powodzeniem, gdy okazało się, że przynosi bardzo dobre efekty. Dzięki zaleceniom rehabilitanta i monitorowaniu przez niego postępów podopiecznych, nie tylko poprawiło się samopoczucie pracowników, ale także – co stanowi konkretną korzyść dla pracodawcy – zmniejszyła się liczba absencji w pracy ze względów zdrowotnych, szczególnie w grupie pracowników po 50 roku życia.

Być może w Polsce również wkrótce pojawią się tak złożone i wybiegające w przyszłość programy, jak w jednej z firm z branży motoryzacyjnej w Niemczech. Przewidziano tam znaczne wzrost średniego wieku pracowników produkcyjnych w okresie dziesięciu lat i zorganizowano zespół do obsługi jednej z linii o takim właśnie, wyższym niż aktualny, średnim wieku. Początkowo wiązało się to z oporem załogi, a opisywana linia była nazywana „emerycką”, natomiast praca na linii była dobrowolna i każdy z pracowników otrzymał informację, że w każdej chwili może wycofać się z tego „eksperymentu”. Pracownicy tej linii zostali zaproszeni do zgłaszania pomysłów na usprawnienia pomagające im w pracy, które w większości zostały wdrożone niewielkim kosztem. Przykładowo, zmieniono parkiet na drewniany, który lepiej amortyzuje pracę stawów; zainstalowano szkła powiększające w niektórych miejscach linii i zwiększono czcionkę na monitorach. Kontrowersyjną innowacją stało się ustawienie w pobliżu linii fotela, na którym pracownicy mogą odpoczywać – okazało się jednak, że odpoczynki nie są długie i pozwalają na znacznie wydajniejszą pracę. Okazało się, że po początkowym oporze załoga linii nazywanej wcześniej emerycką także stała się grupą, która inicjuje i pomaga we wdrożeniu usprawnień w organizacji.

Koniec zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę – firma z branży nowych technologii.

W jednej z polsko – amerykańskich firm produkujących urządzenia wykorzystujące technologie wysokich częstotliwości, z uwagi na duże doświadczenie i wysokie kwalifikacje byłych pracowników, którzy niedawno przeszli na emeryturę, zatrudnia się ich dorywczo w okresach zwiększonego popytu. Jest to korzystniejsze niż zatrudnianie zupełnie nowych, młodszych osób. Byli pracownicy znają dobrze specyfikę pracy w firmie i nie potrzebują adaptacji, więc natychmiast po ich zatrudnieniu możliwości produkcyjne firmy rosną.

Częstą praktyką w polskich firmach jest zatrudnianie emerytów na dodatkowe zlecenia, które pozwalają na wykorzystanie długoletniego doświadczenia, a byłym pracownikom – na utrzymanie poczucia, że nadal są potrzebni i sprawni zawodowo, które pomaga w psychologicznym zmierzeniu się z przejściem na emeryturę. Rzadziej jeszcze spotyka się inne praktyki w tym zakresie, które pomagają całej organizacji przygotowanie do tej zmiany, a mianowicie:

• Wcześniejsze rozmowy na temat planów dotyczących aktywności zawodowej  z pracownikami zbliżającymi się do wieku emerytalnego;
• Szkolenia na temat różnych aspektów przechodzenia na emeryturę (np. finansowego, psychologicznego, zdrowotnego) – te organizowane są zazwyczaj tylko przez duże firmy na prośbę osób planujących w najbliższym czasie przejście na emeryturę;
• Specjalne urlopy pozwalające na przygotowanie się do przejścia na emeryturę;
• Elastyczne formy przechodzenia na emeryturę (np. zatrudnienie na część etatu, stopniowe zmniejszanie wymiaru czasu pracy.

Zarządzanie wiekiem –  wnioski i zalecenia:

• Nawet jeśli tak tego nie nazywasz – istnieje duże prawdopodobieństwo, że Twoja organizacja już coś robi w zakresie zarządzania wiekiem. Warto te działania zidentyfikować, usystematyzować i wspierać;
• Zacznij od miejsca, którego wsparcie w zakresie zarządzania wiekiem przyniesie największe korzyści dla organizacji, a potem poszerzaj zakres działań;
• Bądź przygotowany/a na opór, jak przy każdej zmianie. Jeśli to możliwe – unikaj etykietowania pracowników. Niech przyświeca Ci filozofia, że nie chodzi o wsparcie „starych” czy „młodych”, ale całości organizacji przez wykorzystanie potencjału tkwiącego w różnorodności.
• Zaplanowane i wdrażane rozwiązania poddawaj monitoringowi i ewaluacji;
• Po właściwym wdrożeniu, wcześniej lub później oczekuj nagrody w postaci zaangażowania zespołu i większej jego wydajności. Bo nie starzeje się ten, kto nie ma na to czasu…

Autorzy:

Katarzyna Romanowicz – konsultant, trener i coach biznesu ETTA Doradztwo i Treningi dla Biznesu. Specjalizuje się w zarządzaniu wiekiem oraz rozwoju kompetencji menedżerskich, zwłaszcza związanych z zarządzaniem zespołem.  Jest jedną z pionierek tematu zarządzania wiekiem w Polsce – do tej pory wspierała wdrożenie strategii zarządzania wiekiem w wielu dużych firmach.

Tadeusz Reimus – konsultant, trener, psycholog organizacji ETTA Doradztwo i Treningi dla Biznesu. Specjalizuje się w zarządzaniu wiekiem oraz projektowaniu długofalowych działań rozwojowych i opracowywaniu strategii w przedsiębiorstwach. Współautor „Strategii szkoleniowej dla służby cywilnej” przygotowanej na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów.

Tekst został opublikowany w magazynie „Personel Plus” Nr 4 /2012.6